Japanilainen professori Noriako Kano loi 1980-luvulla mallin, jonka mukaan tuoteominaisuudet vaikuttavat eri tavoin asiakastyytyväisyyteen. Hänen mukaansa ominaisuudet oli jaettava kolmeen eri ryhmään (ks. kuvio): A) ominaisuuksiin joiden puuttuminen tai huono laatu vaikutti voimakkaan negatiivisesti asiakastyytyväisyyteen (ns. ”must-be requirements”, esim. hotellihuoneen siisteys), B) ominaisuuksiin joiden parantaminen välittyi suoraan myös asiakastyytyväisyyteen (ns. ”one dimensional requirements”, esim. alhainen hinta tai asioinnin vaivattomuus kaupassa), ja C) ominaisuuksiin joiden poissaolo ei vaikuttanut negatiivisesti asiakastyytyväisyyteen, mutta joiden laadukas toteutus vaikutti erittäin positiivisesti asiakastyytyväisyyteen (ns. ”attractive requirements”, esim. asiakkaan erityisen ainutlaatuinen huomioiminen ravintolassa).

 

Kano-mallia voidaan soveltaa myös kaupan kilpailukeinoihin ja asiakaskokemuksen johtamiseen. Ensinnäkin A-tyypin kilpailukeinoja (A) on välttämätöntä kehittää riittävälle tasolle, sillä huonosti toteutettuna ne vaikuttavat erittäin negatiivisesti asiakaskokemukseen. A-tyypin kilpailukeinojen avulla ei voi kuitenkaan erilaistua kilpailusta, minkä vuoksi niihin ei pidä yli-investoida. Asiakkaalle hyväksyttävän tason jälkeen niiden parantaminen ei enää välity asiakaskokemuksen kehittymiseen. Johtajan haastava tehtävä on järjestelmällisesti tunnistaa ja poistaa ylilaatua ja -palvelua, sillä ne sitovat resursseja ja aiheuttavat turhia kustannuksia. Liian hyvä on huonoa johtamista.

Toiseksi, B-tyypin kilpailukeinot (B) – kuten optimaalinen valikoima, sijainti tai hintataso – vaativat jatkuvaa kehittämistä, sillä ne määrittävät kaupan kykyä kilpailla. Johtamisessa on pidettävä herkeämättä fokus näissä asiakaskokemuksen kannalta kriittisissä kilpailukeinoissa.

Kolmanneksi, C-tyypin kilpailukeinojen (C) johtaminen edellyttää näkemystä siitä, mitkä ovat niitä joskus hyvinkin pieniä – mutta asiakkaalle merkityksellisiä – asioita, joilla voidaan merkittävästi parantaa asiakaskokemusta. Näiden puuttuminen ei aiheuta tyytymättömyyttä, mutta niiden laadukas toteuttaminen johtaa merkittävään asiakaskokemuksen parantumiseen. Johtamisen näkökulmasta on tärkeää, että näitä kilpailukeinoja toteutetaan vahvalla sekä strategisella että operationaalisella sitoutumisella, systematiikalla ja laadukkuudella. Muutoin niiden vaikutus asiakaskokemukseen jää heikoksi ja aiheuttaa vain turhia kustannuksia, jotka eivät realisoidu parempaan asiakaskokemukseen.

Kaupan alan kilpailu on sekä yritysten että konseptien välistä kilpailua. Kilpailukeinovalinnat ovat se strateginen työkalu, jolla ne ulkoisesti asemoituvat markkinoille ja sisäisesti priorisoivat sekä prosessejaan että osaamistaan. Asiakaskokemus on lopulta se peili, jota vasten kilpailukeinot pitää heijastaa. Johtajan keskeinen tavoite on ymmärtää kilpailukeinojen erilaiset luonteet ja niiden välityssuhde asiakaskokemukseen. Tämä edellyttää väsymätöntä yrityksen toiminnan kriittistä tarkastelua asiakkaan kokemien hyötyjen ja uhrausten näkökulmasta: onko kaupan konseptissa jotain sellaista, jotka ovat tämän yhtälön toteuttamisessa vain turhaa kohinaa? Tämä auttaa tunnistamaan sen mitä pitää säästää ja karsia, parantaa ja kehittää, vahvistaa tai poistaa sekä suojella ja vaalia.

Kirjoittaja on palvelujen ja kaupan professori Tampereen yliopistossa.